改变行业旧面貌中国企业的挑战：创新取胜

　　营业收入总额21.7万亿元，同比增长21.86%，刚刚发布的中国制造业企业500强显示，总体规模较大幅度增长的中国500强与美国500强规模差距再度缩小，不过绩效指标却再度拉开差距。其中一组数据显示，2012年中国制造业500强的研发费用占营业收入的平均比例为1.87%，与上年的1.99%相比，研发创新强度略微有所降低。

　　这也再次让人思考，中国企业靠规模优势而非研发创新来获得的竞争力能否持续，另一层面，在一些领域和行业，中国一直没有国际话语权的跟随者局面又该如何改变?

　　规模与创新不冲突

　　“靠规模取胜和靠创新取胜并不冲突。”在中欧国际工商学院教授陈威如看来，IBM、微软、Intel都是靠规模取胜的，相对而言，苹果虽然是靠创新取胜，但在PC市场，仅占有5%左右的市场份额，并且其封闭的系统也没办法使得它大规模，所以中国企业并不一定是要追求非常创新但市场份额小的模式。

　　“中国企业和产业的一些问题，是因为其在国际分工中长期滞留在制造产业链的低端和弱势地位，是产业链中消耗资源、能源、劳动力最多，对环境污染最为严重，而经济效益最低的部分。”陈威如对表示，中国企业需要生产环节、商业模式等领域培养自主创新能力、构建自主品牌营销渠道，实现在产业链上的升级来提升竞争力。

　　他也注意到，一些中国企业创新首先是从模仿世界其他国家或地区开发的新产品开始的渐进式创新，这使得其在资源的利用方面非常有效率，但中国从事颠覆式创新还存在许多挑战。

　　在走向创新的路径上，陈威如认为，首先是要有察觉能力，在发展的过程中要洞察未来行业和科技发展的方向，投资到有一定风险但是能满足未来竞争力需求的地方;其次，要有变革的能力，如果察觉到压力，但是团队没有足够的能力实施也无济于事，企业要善于运用一些刺激性的措施来鼓励员工创新，同时也可以积极利用外部创新的方式。

　　更重要的是，企业能否处理旧有的、与新的组织能力和商业模式之间的冲突。就像柯达曾以耗材赚取了高额利润，所以当其内部的创新已经产生更先进的数码产品、摄录设备的时候，但由于与其原有的商业模式不符，而企业没有处理好这样的冲突，导致其转型失败。

　　跟随者的创新突破

　　低层次的竞争是制造的竞争，高层次的竞争是技术和标准的竞争。产业布局上，中国500强的产业布局主要集中在能耗较高、劳动力密集的重化工产业，美国则基本上是现代服务业、现代生产性服务业，而且很多美国企业主导这些行业规则，中国企业基本属于跟随者。

　　“中国企业该要想通过创新和商业模式突破实现更大发展。”陈威如说，“在突破上有两种方式，之一就是不承认现有的规则，对现有商业模式颠覆式创新。”

　　格兰仕进入微波炉行业时曾是外资巨头的追随者，但几年后，击败三星、LG、松下等传统厂商，成为销量最大的品牌。“把产业链中所有的附加价值打掉，别人退出时，我就能独享利润”是格兰仕的颠覆之举。在1996年至2004年期间，格兰仕9次大降价，每次幅度都在30%~40%，这种出奇制胜的方式让格兰仕迅速发展，不过如何通过品牌和研发投资等方式转型增加附加值，是其应该思考的。一嗨租车和神州租车，也是通过类似的方式把在中国布局已久，等待市场认知度提升的一些美国租车公司打了个措手不及。

　　“另一种突破方式是商业模式的创新。”陈威如说，比如说原有的产业模式一般是从研发、制造到销售的垂直价值链，但像苹果这样的平台经济模式，用双边市场的方式实现了企业的转型。阿里巴巴的平台就是连接了国外大宗产品的购买者和国内低成本的厂商，这种方式不断吸引同边的使用者，不断增强其黏度，产生的价值也就越大。

　　当然可能存在的另一个挑战是，企业一次创新之后，怎么样把创新的成果维持下去，转变成组织持续性的创新，或是一个成功的创新复制、扩展到其他的地区或者扩展到其他的行业或产品里，这就需要企业做一个标准来总结成功经验，然后把这个经验复制出去，并且强调标准化或整合。