中国石化上市十年开新局
1040亿元的分红，不仅是一个数字，它见证了中国石化在全球资本市场的十年风雨与业绩，也见证了波澜壮阔的国企改革历程。 这十年，中国石化让世界看到一个中国公司的力量。下个十年，人们更希望从一个中国公司身上看到跨国运营、全球竞技的雄姿
十年之变
上市的力量，将中国石化从一个计划经济色彩浓厚的特大型国企，转变成面对全球投资者的国际化公司
十年一剑，中国石化在《财富》500强排名从2000年第58位攀升至第7位，位列中国和亚洲企业之首。这在当年，可能想都不敢想。实际上，十年间，中国石化的成长和变迁，已经超出了很多人的料想。
截止到2009年，中国石化实现营业收入1.35万亿元，年均复合增长率16.8%；实现归属于母公司股东净利润618亿元，年均复合增长率13.6%；总资产达8778亿元，年均复合增长率10.6%，净资产3757亿元，年均复合增长率12.2%
中国石化董事长苏树林回顾说：“十年来，中国石化适应上市后内外部环境的变化，深化内部改革，加快结构调整，完善公司治理，实现股权结构多元化，推动公司实现了跨越式发展。”
艰难转身
2000年9月的一天，时任中国石化董事长的李毅中率领着他的团队，从新加坡到伦敦，从美国到加拿大，开始历时20天的路演，所到之处，皆掀起一股“中国石化旋风”，赢来满堂喝彩。面对上百场的演讲，有时一天讲7场，李毅中浑然不知疲惫。他说：“只要你买我们的股票，我愿意给你讲一百次。”
斗转星移，转眼十年。当年的“吆喝”历经岁月的磨砺，终于以1040亿元的累计分红见证了中国石化的投资价值，也见证了石油石化行业的国企融入国际资本市场的强大决心和勇气。
谁也不能否认上市的力量。它将一个计划经济色彩浓厚的特大型国企，带到了面对全球投资者的国际化公司，并让其在竞争的最前沿冲拼厮杀，最终练就一身过人本领。
但谁又能料想，这种身份的变化，让中国石化经历了多大的阵痛、挑战和压力？
1998年，刚刚完成重组的中国石化，员工总数近120万，超过当时全球500强中排在中国石化前面的6家石油化工公司的人员之和。人均总资产、人均销售收入分别约为这些外国公司平均值的1/20和1/26，人均净利润则只是这些公司平均值的1/200。
说起十年前的际遇，不少中国石化的员工深有体会：“那时候，日子并不好过！”为拿到资本市场的通行证，中国石化付出了代价，将集团优良资产全部整合上市，不良资产和辅业留在了存续部分。由于严重失血，发展后劲乏力，存续企业此后多年一直亏损，成为中国石化很大的一块负担。但谁也不可否认，存续企业为上市做出了历史性的贡献。
这个时候，国家在财税方面上给予了中国石化强大的支持，特别是上市部分所得税的返还政策。很多年后，中国石化一位高管回忆起这些，依然感慨万分：“没有这个政策，我们上不了市也生存不下去。我记得那时候所得税一年是50个亿，全部返还存续部分，填补亏损，支持存续部分发展。”
正是在这种背景下，中国石化以壮士断腕的勇气，进行重组大调整。1999年7月，中国石化开始对业务、资产、财务、机构和人员进行全面重组，将主业和辅业分离，优良资产和不良资产分离，企业职能与社会职能分离，集中主业和优质资产，于2000年2月独家发起设立中国石化股份公司。2000年10月18日，中国石化在纽约、香港、伦敦上市成功。一年后又成功进军国内A股市场。
斯坦福大学高级研究员孟庆轩博士评价说：“中国石化成功上市，与中国石油联手形成合力，为国企改革改制开辟出了一条道路，为其他国企海外上市塑造了典范意义，其经验让后来者学习借鉴、少走弯路。”
时任国务院总理的朱镕基对此专门批示道：“中石化克服种种困难，取得上市成功，成绩超过我的预想，确实来之不易。谨表祝贺和感谢。”
中国石化的人员至今还记得，2000年10月， 中国石化从资本市场归来，压力代替了短暂的喜悦。一位高管坦陈：“上市成功的喜悦是很短暂的，因为人家拿了34亿多美金来买我们的股票，期盼着有高增长的回报，而且我们在国外路演时，给他们做过了庄重的承诺，回来得一条条落实呀。”
如何让股票增值，在资本市场保持融资能力，成为中国石化不得不面对的问题。他们很清楚，如果股票在上市后一路下跌或是长期低位徘徊，就难以受到投资者的青睐，融资就成了一锤子买卖，最终导致国有资产“缩水”。
作为开路先锋，中国石化在资本市场的成败，也将影响到中国国企改革的信心。在中国石化身后还有一批特大型国企准备海外上市，他们希望看到一个成功的领航者。
但中国石化没有令人失望，而是立起了一个响当当的牌子。十年间，他们励精图治、锐意改革，经济效益快速提升。截止到去年底，中国石化实现营业收入1.35万亿元，年均复合增长率16.8%；实现归属于母公司股东净利润618亿元，年均复合增长率13.6%。2009年，中国石化坐上“中国最大上市公司”的交椅，并成为中国最大的成品油和石化产品供应商、第二大油气生产商，世界第二大炼油公司、第四大乙烯生产商，加油站总数世界第二。
内核巨变
如果说身份之变还只是表面，那么内核之变则触及中国石化灵魂深处。
2000年，中国石化上市之初，媒体追问李毅中有哪些切身体会？他开诚布公地回答：“上市，我们要的不仅仅是钱，重要的还有机制，而我们喜欢这种机制。过去，国有企业缺少的就是这种机制，缺少的就是这种追求，这就是我们的体会。”
说到这，熟悉国企改革背景的人都很清楚，在相当长的一段时间，国企一直没有走出低效发展的怪圈。
以石油石化行业为例，1998年，按照国务院体制改革方案进行的“上下游、内外贸、产销一体化”的大规模重组，为建立现代企业制度打下坚实基础。但因为体制和机制的问题没有得到很好的落实，政企分开仍然没有取得突破性进展，
同样，中国石化也面临一些绕不过去的难题，没能从根本上解决企业资源的高效流动、资源效益最大化和资产结构、债务结构、队伍结构不合理的问题。因此，通过资本市场的监督约束机制，促进企业规范稳健发展无疑是一条捷径。
这一切，牵动着中央领导人的心。时任国 务院副总理的吴邦国同志，多次谈到上市问题。他指出：“从中石油、中石化两大集团来看，解决发展的问题，首先还是要考虑整体改制上市。”
正如中国石化独立董事陈清泰所说，上市是企业机制转换的重要载体。建立符合现代企业制度的机制，实现科学决策、民主决策，不是靠领导人个人的愿望可以实现的。在上市过程中公司对股东作出了承诺，面对股东的质询，董事会必须对股东负责。股价每天的涨落表达了股东对公司信心的变化，使公司内部感到巨大压力，这一切都会实实在在地转化为转换机制的动力。
正是上市孕育了中国石化规范发展的内生动力。这些年，中国石化健全和落实股东大会、董事会、监事会、总裁班子各自职责和工作程序，董事会设立战略、审计、薪酬与考核三个专门委员会，发挥科学、迅速和谨慎的决策功能。
根据实际情况和境内外法律法规，中国石化修订完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、三个专门委员会工作规则、《信息披露制度》、《投资者关系工作制度》、《独立董事工作制度》等内部治理制度，初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。
为进一步理顺管理体制和机制，中国石化大力推进专业化重组。2002年，中国石化成立润滑油分公司，全面整合公司所属润滑油业务及品牌，新“长城”真正成为中国石化润滑油统一品牌。其后，沥青石油焦、催化剂、化工销售、燃料油分公司相继成立，改变了这些产品长期分散销售的格局。
2005年，中国石化全面启动化工营销体制改革，建立起集中统一的营销体制，形成了以直销为主、直销和分销相结合的化工销售营销网络，提高了市场控制力。
2010年，中国石化重组成立燃料油分公司，发挥集团化管理和集约化经营优势，统筹国内国际两个市场，引起社会广泛关注。
思想“上市”
上市之初，中国石化一些员工感到，很多事情比原来“麻烦”得多。举一个简单的例子，投资一个项目，要多方考虑其投资回报率，力求高回报。按理说，在资本性支出上，加了“谨慎”一词的定语是好事，为什么员工会一时不适应呢？
中国石化管理层突然意识到，行动上市了，思想观念也要“上市”。这需要一场更为深刻的变革，树立适应市场经济、适应经济全球化的新经营理念。
这个理念，就是竞争、开放。竞争是活力的源泉，中国石化将竞争引入公司的每个角落、每位员工，变成全体干部职工的共识。开放是发展的动力，经营管理做到公开透明，自觉接受国际资本市场的考验，接受投资者、中介机构、全球四地证券机构及监管机构的各方监督。
“这样的监督更为直接，更为透明，更为尖锐。这是好事还是坏事呢？细想想，这是好事。这样的监督逼着我们加速改革的步伐，逼着我们夜以继日地工作，今日事今日毕，过去没有这种紧迫感，至少不是这种程度的紧迫感。”中国石化一位高管感触地说。
在接轨国际的进程中，思想观念、工作方式等各种软指标迅速发生着改变。比如中国石化将扩大国际合作作为发展战略，在合作中学习跨国石化公司的领先技术和管理经验，以扬巴、赛科、福建联合石化等一批龙头合作项目的成功运行，便是很好的注解。
不过，当初这些合资项目组建之时，面临最大问题之一就是文化冲突。怎么解决呢？中国石化的诀窍是，探索和寻求两种管理方式有机融合，走出一条具有中国石化特色的管理道路。
中国石化传统管理方法的优势之一是在重大问题、紧急问题等决策处理上非常高效，比如福建联合石化从开车投料到运行只用两个半月时间，就连外国人也惊叹“中国速度”。但传统管理模式也存在责任、职责不清等不足。外国管理模式人员、部门简化精干，分工明确，强调合作；但在用程序化、标准化带来高效率的同时，由于授权不同，部门交叉合作，又牺牲了部分效率。
福建炼油乙烯一体化项目总监吴文信认为，国际管理模式已发生了深刻变化，以分工明确、合作共赢，强调公司利益最大化等为核心内容的管理模式将成为化工工厂管理趋势之一。中国石化正是在最短的时间内与国际对上了标，接上了轨，实现了快速发展。
十年风雨
中国石化在全球资本市场的十年历程，也是一个中国国企在压力下进取、风雨中成熟、危机中成长的特殊路径
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在这段历史进程中，中国石化经历了中国入世、高油价时代、全球金融危机等宏观环境变化带来的挑战和压力，依然坚守资本市场的规则和铁律，义无反顾地挑起“国家队”大梁，书写了一部国企改革的奋斗史。
“压力下的进取”
万事开头难。2000年，距离中国石油、中国石化“分家”只有短短两年时间，很多人还没有完全清醒过来，就已经被“拽到”了资本市场。当时的疑问很多，上市后，改革的方向在何方？下一步路该怎么走？
改革向何方？
在资本市场，投资者从来就追捧高成长性的公司，青睐高收益的股票。为了实现这样的承诺，中国石化需要有壮士断腕的勇气，从企业内部解决许多现实问题，也包括一些历史遗留问题。譬如人员臃肿、效率低下，社会负担沉重等等。
减员，不可回避地被推到了改革的风口浪尖。当时，石油系统流行最广的一个词就叫“买断工龄”，这是老百姓常叫的一种说法，真正的学名叫“有偿解除劳务合同”，即公司给职工以支付一定费用的方式，根据自愿的原则，让职工主动与企业完全脱离关系。
如今，回头看这个历史情况，恐怕是改革中绕不过去的“坎儿”，持续了很长时间的阵痛，时不时地就被揭开伤口。事实上，当时国家做出这个决策，实属无奈。
对中国石化来说，如果不减少人工成本，这艘航空母舰就可能无法起航。2001年开始，他们3年内裁员32万人，职工总数从119万降至87.5万人，但仍然面临富余人员过多，人工成本不堪重负的现状。
2005年，中国石化再次痛下决心，计划利用5年或更长的时间，再裁减20余万人，把职工总数控制在60万人以内。同时，根据国务院国资委《关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》，中国石化“瘦身”管理层。
上述《意见》，要求中央企业争取在2005年底前，原则上将中央企业的法人管理层次基本控制在三层以内。因此中国石化制定了中层管理人员精简分流工作的近期目标和中长期目标。近期目标：中层管理人员整体要在现有基础上压缩25%，将总量控制在管理人员总量的75%以内。中长期目标：通过对管理流程进行科学分析，压扁管理层次，精简机构，合理定岗定编定员，基本建立起精干高效的管理体系和素质优良的中层管理人员队伍，逐步形成适应市场经济要求的长效机制和政策体制。
后来的事实，证明这几步路走对了，尽管走得并不轻松，既要保持公司的减员计划，又要维持内部的稳定，面临艰难的抉择。如今，中国石化的员工总数是40多万人，与2000年相比，只有当时的1/3，包袱减轻了不少，让低成本战略成为可能。
这坚定了中国石化改革的方向。面对被“剥光”之后的剩余资产，如何解决未上市的存续企业生存问题，是中国石化另一件棘手的事。
十年破壁，持续收购存续主业资产是中国石化的大手笔。2001年8月，中国石化以7.79亿美元收购母公司旗下新星石油，拉开内部整合的序幕。之后，中国石化相继收购了集团公司的茂名乙烯、塔河石油、西安石化等，以及加油站、井下作业、成品油管道、研究院等。2010年，以24.57亿美元收购集团持有的安哥拉18区块50%的权益。
同时，中国石化以创新方式在A股和H股市场整合收购北京燕化、镇海炼化、湖北兴化、扬子石化、中原油气、石油大明等11家上市公司资产。
通过一系列的收购、剥离，中国石化主业更为突出，产业布局更为合理，产业链日益完善，规模化、一体化发展效益凸显。随着管理体制进一步理顺，公司关联交易逐步减少。由此，中国石化基本完成了资本市场的重构。
“放开”之路怎么走？
2001年12月11日，中国正式加入WTO，成为世贸组织大家庭中的第143个成员。根据入世承诺，中国要在入世三年内放开成品油零售市场，五年内放开批发市场。这对中国石化的冲击不可回避。有媒体甚至提出，面对入世，中国石化是坚如磐石还是土崩瓦解？
“这对我们是一个挑战，应该说看到这个消息更增强了我们加快改革争取成功的动力，我们不能土崩瓦解，我们一定要坚如磐石。”当时中国石化的高层从容回应。
记得入世前，某国际石油公司曾扬言，要投资几百亿美元将中国加油站收购一空。假想一下，成品油供给涉及国计民生和社会稳定，如果加油站都掌握在外国人手里，后果不堪设想。
关键时刻，中国石化及时出手，大量收购社会加油站。自1999年起，中国石化斥资300多亿元人民币，打造成品油终端销售网络。到2000年上市时，中国石化已拥有2万个加油站，占据了中国经济最发达地区84%的成品油批发市 场和65%的零售市场，控制了中国沿海沿江的280多个码头、1100座油库。
独特的市场优势和潜力，成为中国石化吸引投资者的一大亮点。中介机构认为，世界上没有一家公司在市场优势方面能与中国石化相比。
截止到2009年底，在中国市场，近3万座加油站冠有中国石化标识，每天迎来1500万消费者的光顾和加油。中国石化一举成为中国最大的成品油销售网络、中国里程最长的成品油管道，国内成品油市场占有率达到60%。
2004年2月，中国石化销售公司也行动起来，开始一场大变革，建立“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型管理体制，推进加油站的规范管理。
中国石化要打有准备之战。2004年12月11日，入世约定如期而至，允许外资经营成品油零售业务的大门洞开。经过三年演练，中国石化并没有受到太大冲击，平稳地守住了自己的阵地。BP、埃克森美孚等国外石油巨头，为了进入中国市场，纷纷寻求中国石化合作。
就这样，成品油零售市场放开在风平浪静中度过。在石油系统看来，这只是一个标志性事件，成品油批发市场放开，才是真正意义上的放开。转眼两年，这一天也来了。2006年12月11日，一个成品油年消费量接近2亿吨、表观消费量年均增长8%的大市场向外资全面放开。
在这场“大戏”中，国内成品油市场如同一个开放的竞技场，百家争鸣。炼油与分销行业将形成国有控股石油公司为主导，国外石油公司为重要组成部分，国内民营油企参与和补充的多元化竞争格局。
面对这样的竞争态势，中国石化准备好了吗？对手不少，外资的潜力最大，埃克森美孚、BP、壳牌等老牌跨国石油公司，他们的优势在于，在国际市场上练就成高效的管理模式、卓越的赢利能力以及逐渐深入人心的品牌影响。
六年逢一考。上市后，中国石化从未放松过对优化炼化产业布局，管理层很有预见性地提出，“扎好篱笆打好桩，才能抵御抢滩风浪”。
一方面仰仗原有根基，一方面加速扩张步伐，中国石化在长三角、珠三角、环渤海等沿海地区，步步为营，打造炼化产业集群。到2006年底，中国石化已经拥有镇海炼化、上海石化、燕山石化、齐鲁石化等一批千万吨炼油巨子坐镇“桥头堡”，抵御外资进入带来的新一轮冲击。
“风雨中的追求”
2007年，45岁的苏树林“空降”中国石化，出任集团总经理、股份公司董事长。中国石化高层班子进一步年轻化，堪称名副其实的年富力强。新人新气象，这批年轻人迅速为中国石化开创一个新的局面。
加长短板
2006年，中国石化上游领域进入一个重要拐点。这年4月，川东北地区发现了国内规模最大、丰度最高的特大型整装海相气田——普光气田。这是一个吉祥的名字，照亮了中国石化一体化战略的前程。
在发布当年年报时，普光气田成为中国石化引以为豪的一大业绩亮点。介绍这个气田情况的时候，在场的几位中国石化高管，笑容绽放。普光气田是中国石化在上游领域的重要突破。
众所周知，中国石化虽然拥有全国第二大油田胜利油田，但上游领域一直比较薄弱。为了加长上游“短板”，中国石化对这一业务板块进行了大刀阔斧的改革。2001年，中国石化收购新星公司，迈出了扩大资源的第一步。
这些年，尤其是多年来一直熟稔上游业务的苏树林执掌中国石化后，大刀阔斧强化上游业务。中国石化在上游勘探开发的力度非常大，塔河油田保持持续快速上产势头、普光气田成功发现并投产运营。截止到2009年，中国石化生产原油及天然气3.51亿桶，年均复合增长率为3.3%储量动用率。
据了解，普光气田2003年发现到2010年外输，只用7至8年就形成产能，开创了在这么一个深层、高含硫的碳酸盐岩气田开发的先例。
“中国石化的地质工作者不畏现实困难，完成了重大科研课题海相深层碳酸盐岩天然气成藏机理、勘探技术与普光气田的发现。通过理论创新、技术创新和勘探实践，破解了中国海相油气勘探这一世界级难题，发现了特大型整装海相气田，这是中国海相勘探理论和实践的重大突破，极大地扩展了中国油气的勘探领域。”中科院院士刘光鼎表示。
前不久，川气东送工程正式投产，横跨8省市，成为中国仅次于“西气东输”的第二条能源大动脉。据分析，川气东送将为中国石化天然气业务大发展提供强力支撑。
中国工程院院士翟光明认为：“中石化在复杂的地质、地形及人文环境下形成现在的场面来之不易。”
功夫不负有心人。十年来，中国石化新增累计石油技术可采储量4.68亿吨，新增累计天然气技术可采储量7905.6亿立方米，实现了储采平衡有余，生产原油和天然气当量共计3.437亿桶，油气资源序列趋于合理，基本实现油气储采平衡有余。
“上市十年以来，中国石化明显地改善了上游勘探开发业务。尤其是在全球大部分地区处于衰退的时期，其业绩尤为突出。”韩国未来资产证券地区能源研究主管Gordon Kwan说。作为投资者，他对中国石化的业绩相当满意。
责任公民
与上游相比，中国石化炼化产业的家底，一直不薄。燕山石化、镇海炼化、茂名石化等老牌炼化企业，经过几轮改扩建都走上了大型化、炼化一体化的路子，青岛大炼油、镇海大乙烯等旗舰也开始起航。
目前，中国石化已拥有燕山、齐鲁、上海、镇海、茂名14个千万吨级炼油基地，6个百万吨级乙烯基地，4个大型合资乙烯基地,初步形成了长三角、珠三角和环渤海湾三大炼化企业集群。
创业难，守业更难。这么庞大的一份“家业”，要经营好实在不容易，有不少成长烦恼。尤其是高油价时代的到来，让中国石化经历了挫折，需要寻求多方良策。这些年，中国石化在酸甜苦辣中慢慢悟出不少道理，譬如，转变经济发展方式、精细化管理等，一些看起来干巴巴的理念，正在被生动地实践。
2005～2008年，国际油价坐上过山车，从40美元/桶起步，飙升到历史最高点147美元/桶，中国石化承受了排山倒海般的成本压力。同时，因国内成品油价格机制没有完全理顺，巨额的政策性亏损让中国石化不堪重负。
最惊心动魄的一次是2008年，中国石化在获得政府405亿元财政补贴基础上，炼油政策性亏损仍高达615亿元。
在财政补贴的问题上，外界和媒体却很有争议，网上甚至骂声一片，反对方将矛头直指垄断行业。中国石化因而承受巨大的舆论压力。
实际上，这与垄断并没有什么关系。按照财政部官员的解释，这个“红包”对中国石化来说只是一种间接补偿。也就是说，国家把本该给消费者的补偿，补给了中国石化，而中国石化已提前将其补给了消费者，这样操作起来相对简单。
面对外界的不理解，中国石化很少解释，更多的时候是选择沉默。 少说多做，这是石油人的风格。
这些年来，“油荒”成为困扰经济生活的一件事。每每如此，中国石化都不惜任何代价，加足炼油马力，宁亏保供。在国家发生重大事件、灾难性事件的时候，中国石化的炼厂、加油站总是全力以赴。
那几年，中国石化是在“越亏越炼，越炼越亏”的无奈中度过的，但他们并没有采取消极对待的方式，而是踏踏实实地做好了精细化管理的文章，讲好了“干毛巾也要拧出水来”的故事。
中国石化人认准一个理儿：不能只把希望寄托在政府调价上，而应该将压力转化为动力，越是亏损越不能放弃。一旦未来成品油价格到位，今天的降本就是明天的赢利空间。
在降本大战中，节能减排也为中国石化赢来发展的空间。无论是在镇海炼化、茂名石化还是青岛大炼油，他们各自所在的城市空气新鲜，海水蔚蓝。镇海炼化副经理陈坚告诉记者：“如果没有企业走科学发展之路，大力推动节能减排，使所处地域的环境容量不降而升，难有百万吨级乙烯的上马。”
还有一个故事：一位飞行员在茂名石化说，你们炼油厂的火炬曾是我们飞行时的地貌标识之一。而如今，这位飞行员在天上，已经不容易找到茂名石化了。事实上，自从实施熄灭“火炬”计划后，中国石化旗下95%以上的火炬都已熄灭。此举每年可以减少二氧化碳排放近400万吨。
碧海蓝天，换来了国企的美好形象，也换来了中国石化的“赚钱机器”。 茂名大乙烯，每天创造800万元利润、300万元税收，十天就能赚来一座“大型企业”，四年赚回一个大乙烯。从投产到今年7月，茂名大乙烯累计实现利润73.2亿元，超过了100万吨乙烯改扩建工程的全部投资72亿元。
2009年，中国石化“十一五”节能减排任务提前一年交卷，走在中央企业的前列。与“十五”末相比，2009年万元产值综合能耗0.77吨标煤、降低15.4%，外排废水COD量下降16.3%，二氧化硫排放量下降31%。
在做好这些的同时，中国石化还热心参与公益事业，积极回报社会，尤其在社会各种救灾活动时都及时援助，奉献爱心。2000年至今，公司累计向社会捐赠超过22亿元。2007年，中国石化在中国“2007十大慈善企业”中位居榜首。2008年，科技部、国务院国资委和中华全国总工会授予“创新型企业”称号。国务院扶贫领导小组授予“中央国家机关等单位定点扶贫先进单位”称号。2009年9月，荣获由新华网颁发的履行企业社会责任“杰出企业奖”。中国石化“服务‘三农’，保障‘三夏’，为农业增产增收做贡献”和“赞助‘健康快车’，为贫困地区白内障患者送去光明”两个社会实践活动，入选2009年国务院国有资产监督管理委员会评定的“中央企业优秀社会责任实践”。
“危机中的成长”
上市的第8个年头，中国石化遇到了最为艰难的一次大考。
2008年末，百年一遇的全球金融危机全面爆发。危机迅速蔓延到实体经济。油气开发投资受到威胁，石化行业遭遇产品价格下跌与市场需求萎缩的双重夹击。中国石化面临空间的挑战。
在危机来临的关键时刻，中国石化认真贯彻中央关于扩大内需、促进增长等重大决策部署，结合公司实际，采取有力措施，积极应对危机挑战。
中国石化集团总经理苏树林亲自指挥部署，一方面，全力开拓市场，加强产销研结合，努力实现从“坐商”向“行商”、从“卖产品”向“卖服务”转变。党组同志结合到联系点调研指导工作，带头深入市场一线，走访重点用户，促进战略合作。各企业特别是销售企业的干部职工要进一步转变观念、改进服务，主动加强与客户的沟通合作，为提高炼化生产负荷提供了保障。
另一方面，大力推进精细管理、挖潜增效。各级领导班子和广大干部职工继承和发扬中国石化的优良传统，牢固树立过紧日子的思想，发扬“干毛巾也要拧出三滴水”的精神，大力推进精细管理，做到生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，努力实现增产增效、优化增效、降本增效。
危与机，可能只有一步之遥，考验的却是一个企业的底蕴和实力。在危机中，中国石化不仅全力开拓了成品油和化工市场，而且乘势出海，“走出去”的步伐加速。
低谷反击
“盘子快崩了！”许多化工销售经理的心情越来越焦急。2008年底，化工景气周期渐入低谷，石化市场在价格持续下跌的局面下黯然收场。直到第二年一季度，部分石化产品的急剧下跌幅度，达50%～70%左右，硫黄价格甚至到90%。
人们有些措手不及。贸易商和终端用户不敢接货，市场需求减弱，这导致炼化企业产品库存上升，开工率下降。减产，不约而同地成为应对之策。为了降低库存，中国石化旗下一些石化企业也缩减了产量。
处在产业龙头的“石化之母”乙烯进入下行通道。一家机构研究表明，2006年～2010年世界乙烯产能年增长率为6.8%，而需求年均增长率只有4.9%，产能出现过剩，估计开工率将下降至85%。
石化进出口形势变得不容乐观。2009年一季度，进口冲击很大，部分产品进口增长速度惊人，有些产品进口量甚至超过了国内当月的总产量，进口价格大大低于国内市场。出口的日子也不好过。4月，石化全行业出口交货值同比下降了23.3%，降幅趋势还将有所扩大。
“中国石化的危机来自市场。”中国石化管理层清醒地认识到。
市场意识，中国石化从未表达得如此强烈。集团高层管理人员频频走访客户，从一重、海尔、美的等大型企业，到河北雄县的塑料产品作坊，都能见到他们的身影。整个学习实践活动期间，集团公司党组成员分赴18个省（自治区、直辖市），走访了56家重点用户。
跟随高层的走访，油品销售、化工销售进一步拓展市场的动作十分迅速。成品油销售板块紧盯高速公路、中心城市和城市周边地区，不断优化加油站网络布局，并把全员销售竞赛作为今年的主题活动，努力提高每个区域、每座加油站的经营量。
化工销售部门从“坐商”转向“行商”、从“卖产品”转向“卖服务”，紧盯市场、紧盯客户，召开多层次用户座谈会，设立了用户投诉服务中心，在各生产企业建立专门的售后服务团队。
炼化企业也稳住阵脚过难关。即使在最困难的时期，茂名大乙烯依然坚持安全平稳生产，一天也没有停下来。
茂名石化负责人说，首先，从社会责任来讲，作为产业链的“龙头”，如果我们停产，多少采用茂名乙烯原材料的加工企业就会受到影响，我们有责任从稳定区域经济大局来考量和安排生产。再者，从企业自身来讲，如果因一时的亏损退出市场，以后重新占领市场就要付出更大的代价。挑战面前信心最重要，市场对谁都一样，谁在困难面前撑得住，谁就可以赢得更大的市场和效益。
仅仅用了四个月，茂名大乙烯就疾步走出低谷。2009年更是一骑绝尘，领跑行业，产量和利润逐月上升，一鼓作气生产乙烯106万吨。
乘势出海
“金融危机带来了经济格局和产业格局的调整，中央企业可以凭借自身实力在一些重要行业、重要产品中取得更多话语权，可以乘势走出去，实现低成本并购，获取战略性资源，引进关键设备和高新技术，吸引高层次的管理和科技人才。”这是国务院国资委原主任李荣融的谆谆告诫。
2010年5月18日，中国石化“走出去”迈出了实质性一步，成功收购所持SSI公司安哥拉18区块50%的权益。安哥拉18区块为深海区块，迄今为止共获得8个商业油气发现，勘探成功率达100%，为今后在海外获得新的油气资产奠定了基础。
其实，上一年，中国石化集团的两起海外收购也非常精彩，给上市公司带来不少值得借鉴的经验。
2009年8月18日，中国石化集团以72.4亿美元的收购金额，成功并购瑞士addax petroleum石油公司（下称addax），完成了中国迄今最大的一笔海外油气资产收购。
作为一家跨国油气勘探开发公司，addax是一个资产优良的企业。但受经济危机的影响，同其他企业一样，addax也陷入了资金流紧张的旋涡，负债总额达28.65亿美元，公司无法运转。因而成为中国石化集团收购的目标。
据估算，addax的油气年产量约为700万吨。这一数字相当于中国石化2007年全年的海外份额油产量，对中国石化集团加长上游“短板”正逢其时，因而被称为“转型”收购。
另一起收购是，中国石化集团联手中海油，央企合力求进。2009年7月20日，中国石化集团与中海油组成“联合军团”，收购美国马拉松石油公司(marathon oil corp.)持有的安哥拉深海油田，成为国有石油巨头的一次联合作战，改变了以往中国油企“走出去”单打独斗的局面。
两大巨头配合默契，发挥两家的优势，包括中国石化集团的资金、人才资源，中海油在深海开发上的技术和管理经验。他们在安哥拉注册成立了合资公司，双方出资比例为50∶50。合资公司以全现金方式，吸收安哥拉32区块20%的权益，交易金额13亿美元。
十年之鉴
“我打88分”
她的路径告诉我们，只要方法得当，国有企业就能够搞好
十年，对企业而言即长也短，长是许多企业开张不到3年、5年，就夭折了；短是指我们常讲的百年老店，那就太短了。上世纪90年代末，经济全球化进程加快，世界范围的产业结构调整和资本重组此起彼伏，市场竞争日趋激烈。记得当时在一次学术会上，大家一致认为，国有企业效率低、效益差、经营笨，部分人觉得对中国石化这样的资源垄断企业，由于“低、差、笨”，造成资源的巨大浪费，应该把它拆了。笔者是研究企业的，从对全球经济与民族经济的观察与理解，指出不能拆，原因是它虽然“笨”，但它是头“笨牛”，大得让国际石油大鳄吃不动、吃不了它。如果拆成“牛排”，肯定成为大鳄们的盘中餐了，并指出应想办法把它变成能去西班牙斗牛场的“野牛”。
中国石化上市十年，我打88分。因为它实现了从“笨牛”到“野牛”的华丽转身！88是个吉利数，88分到满分还有努力的空间，而作为吉利数是希望她明天更美好！
2000~2001年，中国石化完成了四地上市。从此，她拉着资本市场的手，从“笨牛”发展成为“野牛”，从“大”走到了“强”。她的路径，告示给我们，只要方法得当，国有企业就能够搞好！
长期以来，国有企业并不透明。国务院国资委工作目标之一是希望国有企业经营走向公开、透明，全国人民的企业真正接受全国人民的监督。作为实现的具体方式，首推的是上市，并逐步实现整体上市。上市将使公司成为市场中的公众公司，必须公开披露经营信息，受到市场证券法规的监管，受到媒体的挑剔，受到市场和股民们的苛刻监督。公开、透明就是一切都在阳光下进行，一些企业会在阳光的照射下不断改进和成长，实现涅式转变，中国石化的上市就是这种模式的具体实践。
十年来，中国石化适应上市后内外部环境发生的一系列变化，顺应时代潮流，结合自身实际，把加快发展的战略基点放在主要依靠科技创新、管理创新的提高上，转变发展方式，提高发展的质量和效益，增强公司的核心竞争力和可持续发展能力，扬长补短、扬长避短，紧紧围绕扩大资源、拓展市场、降本增效，抓住历史性机遇，深化内部改革，加快结构调整，提升管理水平，强化科技创新，完善公司治理，扩大对外合作，推动公司实现了跨越式发展。
上市以来，中国石化注重治理结构的改善。健全落实股东大会、董事会、监事会、总裁班子各自职责和工作程序；董事会设立战略、审计、薪酬与考核三个专门委员会，发挥科学、迅速和谨慎的决策功能；修订完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》等内部治理制度，初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。
上市以来，中国石化注重业务的整合和管理的提升。通过持续改革、调整，精简机构，压扁管理层次，不断完善管理体制和机制，推进一体化、标准化、流程化、信息化等管理创新，努力做到生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，采取各项措施降本增效，促进了精细化，提升了主业经营水平；先后重组成立了润滑油、沥青和石油焦销售、化工销售、天然气、燃料油等专业化分公司，形成了营销策略、市场开拓、物流优化、资源配置、销售业务、品牌战略“六统一”的产品营销网络，发挥了集约化经营的整体优势，提高了市场综合竞争能力，较快实现了内涵发展和业务扩张；建成了覆盖总部和所有分子公司的ERP系统，实现了内部财务、计划、销售、采购等信息的集成和共享，提高了数据的实时性、准确性，工作效率大幅提高。
上市以来，中国石化注重风险防控和积极践行社会责任。建立和试行了内部控制制度，涵盖投资、采购、销售等59个业务流程，1331个控制点，并每年对内控制度的执行情况进行全面检查和评估，不断修订和完善内控制度，为有效规避经营风险和科学管理打下了良好基础；灾害面前挺身而出，中国石化的救援人员始终以“抢险设备开到哪里，汽油柴油就供到哪里”为救灾目标，冲在第一线，成为“救灾前线的流动加油站”；切实履行社会责任，不断深化HSE工作，扎实推进节能减排，努力奉献清洁能源和绿色产品，积极参与社会公益事业，全面落实人文关怀各项措施，树立了良好的公司形象。
与十年前相比，中国石化由大走向了强，营业收入、每股净利润、资产总额、股东权益、公司市值等主要经营指标均成倍以上增长，上市十年累计向投资者分红1024亿元。2009年，中国石化生产原油3.012亿桶，天然气2990亿立方英尺；炼油方面，已建成13个千万吨级炼油企业，长三角、珠三角和环渤海湾三个炼化集群粗具规模，原油一次加工能力2.27亿吨/年，排名世界第二位；化工方面，公司目前下属乙烯生产企业11家，年生产能力达713.5万吨，2009年生产乙烯671.3万吨，生产能力排名世界第四位；中国石化已建成我国最大的加油站服务网络，拥有我国里程最长的成品油管道，目前已在全国除台湾省外的所有省、市、自治区设立了石油公司，2009年拥有加油站3万座，销售成品油1.29亿吨，每天为1500万名顾客提供优质服务。
与十年前相比，中国石化由笨牛走向了野牛，以中国石化为核心资产的中国石油化工集团公司在《财富》500强中从第58位上升到第7位，资产增长3.51倍，利润增长了12.86倍，营业收入增长了4.48倍，所有者权益增长了3.21倍，均高于同期国际石油大鳄的发展速度。作为投资者，韩国未来资产证券地区能源研究主管Gordon Kwan对中国石化上市十年来的业绩相当满意：“上市十年以来，中国石化明显地改善了上游勘探开发业务。尤其是在全球大部分地区处于衰退的时期，其业绩尤为突出。”
与十年前相比，中国石化由传统企业走向了现代企业。伴随着中国经济的持续快速增长，中国石化实现了跨越式发展。注重法人治理结构建设，建立了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构，实现决策的科学化、程序化、规范化；注重降本增效，优化要素配置，实现主业经营的精细化；注重科技创新，让科技创新在主业经营中有效发挥“推进器”作用；注重融资模式创新，保障企业发展资金需求，加快资产重组和子公司整合，不断增强主业集中度和盈利能力；注重提高管理水平，通过理顺管理体制，实施专业化重组，实现集中统一管理，不断完善内部管理体制和运行机制；注重风险防控，不断完善内控制度，确保内控有效实施；注重信息技术应用，实现资源有效集成，规范采购业务，资金集中管理，统筹资本支出，改造和提升主业经营水平，促进主业协调发展；注重社会责任和企业文化建设，用企业发展支持国民经济建设，为企业发展提供强大的精神动力，高度重视HSE工作，关爱员工身心健康与事业发展，为投资者创造良好的收益和回报，积极参与公益事业、努力奉献社会。
十年发展，铸就辉煌，我们期盼着再一个十年，中国石化百尺竿头更进一步，早日建成具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，成为世界上具有显著影响力和知名度的能源化工公司。中国石化上市的十年实践证明，中央企业走混合经济的发展道路，实现资产证券化、资本化的路子是正确的，只要坚定信心，按照企业发展的规律办事，国有企业就一定能搞好！
十年之后
这十年，中国石化让世界看到一个中国公司的力量。下个十年，人们更希望从一个中国公司身上看到跨国运营、全球竞技的雄姿
十年之前，中国石化在世界500强上的排名是58位；十年之间，前移至第7位，不容易，跨越了多少道坎儿？下一个十年呢？我们可以不在意财富榜，我们期盼的是中国石化早日建成一个具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，成为世界上具有显著影响力和知名度的能源化工公司。
国际巨星？
中国石化的总部大楼坐落在北京繁华的东二环朝阳门，寸土寸金，相隔不远处是中海油，周边还云集了不少跨国公司的办公区。这里穿梭着不同肤色的人，他们中有政要、高管、白领，这里非常有代表性地展示了北京作为一个国际化大都市的魅力。但这能代表中国石化就具有国际化竞争力吗？
按照国务院国资委的战略部署，2010年要培育出30～50家具有国际竞争力的大企业集团。从行业、资产、营业收入、利润、税收、业务分布等等指标来看，中国石化应该列入其位。
前不久刚刚退休的李荣融主任，对国有企业有很高期望值。他说：“国有企业是国家的脊梁，让你顶着你必须顶得起，寄予你的希望。你一定要能够实现，要努力成为巨星。”
“何谓巨星?巨星就是恒星，他可以一直闪烁在球场，特别是在关键时刻，寄希望他投篮得分，他一投决定胜负，能受重托，不会令人失望。这就是巨星。”
中国融入全球经济的竞争，归根结底是大企业在国际市场上的竞争力。对中国石化来说，从进入资本市场的那一刻起，就已经投入了这场战斗。
中国石化一位高管说：“我们首先取得了国际资本市场的通行证，拿到这个通行证的代价是高的，这个入门的门槛票价是高的，你的改革要得到国际市场的认可，才能进入国际资本市场。”
上市后，成品油市场放开，中国石化六年逢一考。全球金融危机，他们再逢一考。面对国际油价起起伏伏，石化市场风云突变，他们随时都要迎战。
纵观这十年，我们发现中国石化有一个优点，就是常常把“功课”做在前头，先人一步。在中国还没有成为石油高消费国的时候，他们就考虑扩大上游资源，做强主业。在成品油零售、批发市场放开前，他们就动手收购大量的社会加油站、打造大型炼化产业集群，抵御外资的冲击。在国内成品油价格机制理顺前，他们苦练内功，降本增效，为今天的赢利创造空间。
纵观这十年，我们也不难发现，中国石化一直在准备，准备走上一条真正的国际化之路。什么是真正的国际化？它绝不是仅仅在国外有一些油田、炼厂等生意，有一些外国员工在帮他们工作，而是一场深刻的变革，用国际的眼光和标准来给自己打分，无论是品牌、形象，还是管理、科技、人才，样样达到上国际一流企业水平。
后危机中崛起？
全球金融危机让中国石化历练了一把，海外收购动作漂亮，让世界看到一个中国公司的力量。在后危机时代，中国石化能否推动中国从石化大国向石化强国的转型，让世界从一个中国公司身上看到国家的力量？
中国石化经济技术研究院原副总工程师朱和表示，“十二五”是中国石油石化工业由大走强的关键发展时期，应该清醒地认识到产业布局不尽合理、集约化程度不高、资源短缺制约明显、产品结构性矛盾较为突出、科技创新能力不足、国际竞争力整体不强等问题。
同时，后金融危机时代全球的政治、经济格局与秩序会有新的深刻变化，国际金融秩序与相关体制和监管机制也将会有新的变化。这些将会给石油石化业带来直接而深刻的影响和变化。
无疑，未来的竞争格局将是更高层次的。竞争对手也在上新台阶，壳牌、埃克森美孚等国际石油巨头，在金融危机中抓住危机，积极调整投资和产业结构，期待新一轮的爆发和崛起。
静观全局，未来形势并不乐观。中国石化决定出去走一走，看一看。2009年2月和8月，带着这样一些问题，“中国石化有哪些优势？哪些劣势？中国石化向台塑学习什么？”中国石化先后派出两个考察团赴台湾麦寮台塑集团，学习台塑在50多年发展中创造的独特管理经验和优秀企业文化，
从台塑归来，中国石化三省吾身，对标国际一流企业，查找差距，弥补短板，不断提高抵御风险能力和综合竞争能力，努力提升与跨国公司同台竞技的水平。
前不久，李荣融向中央企业负责人推荐了一本书——《筚路蓝缕：王永庆开创石化产业王国之路》。他在此书的序中说：“王董事长给我强烈的印象就是，事情定要做到一流，本钱也定要是一流，不该花的钱绝不花。”
看到李荣融这段评价的时候，记者突然想起，中国石化旗下也有这样一个企业，那就是国内规模最大、世界排名第17的炼油企业镇海炼化，富甲一方，却从不大手大脚，节约成为企业的传统与习惯，该花的钱一分都省。
把事情做到尽善尽美，同样是生产平衡表，其他企业一个月做一次，镇海炼化10天做一次；同样是资金计划表，其他企业一个月做一次，镇海炼化则分成日计划、周计划和月计划，把每一分钱都用在刀刃上。
在宁波，镇海炼化与台塑生产基地离得不远，只有“一墙之隔”，他们有着惊人的相似，那就是把精细化管理融入到了骨子里。
镇海炼化一直是中国石化的骄傲。记得当年朱基总理在位的时候，将镇海炼化视为中国炼油行业的晴雨表，每次问到炼油业盈亏情况，他首先会问镇海炼化，如果连镇海炼化都亏损了，就代表全行业都亏损了。
在温家宝总理心中，镇海炼化同样分量很重。温总理说：“镇海炼化是全国规模最大、技术最先进、效益最好的炼化企业。三个‘最’，归结为一点，就是顾全大局，贡献最大。”
看到镇海炼化，我们会对中国石化下一个十年和未来更有信心。