安踏员工眼中的老板丁世忠像高压锅榨汁机绞肉机

　　2011年12月末的一天，安踏董事会主席丁世忠专程前往卡塔尔多哈，目睹了一场规模空前的爆炸秀。这场秀的主角是丁的挚友、艺术家蔡国强。这场乃应卡塔尔公主、卡塔尔博物馆管理局主席Sheikha Al Mayassa之邀举办的爆炸秀耗资巨大。仅仅现场地面平整就花去50万美元。爆炸在白天举行，烟火色彩均采用前所未有的黑色。这场被命名为“黑色仪式”的爆炸秀在数分钟内，由8000多个装上电脑芯片的焰火弹相继在天空中展现10种不同的景象。

　　“中国艺术家能走到国际的，人真的不多。人家为什么理解他的现代艺术，他确实是蛮差异，蛮意想不到。”安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠对《环球企业家》感叹说。

　　这场秀以迅雷不及掩耳之势给人以苍凉、暴烈、绚烂之感。令丁感到耳目一新的还有以“精神葬礼”为核心内容的艺术展。美术馆大门外直至中庭摆放着数十块巨石—由蔡国强由泉州一一运去。上面刻着“人人将尝死的滋味” 、“今生的享受，都是虚幻的”、“死在异乡，即为殉教”。这组名为“返乡”的作品令丁世忠感慨万千。蔡甚至把一条泉州的渔船运至多哈，和当地的木船一起，放置于美术馆内专门建造的造波池中。雾气弥漫中隐约可见船影，以及一张用火药炸出的从泉州到多哈的航线图《往来的路》。

　　在丁世忠的办公室内亦摆放着蔡国强的艺术品《脱离重力》，它是蔡为洛杉矶现代艺术馆所做的三幅藏品之一。画面上是一架展翅欲飞的飞机—无一例外的也是蔡用火药炸出。“蔡国强说这幅画很适合我，比较抽象、有概念、想象力，很梦幻，也比较积极向上。”丁说。近几年来，丁愈发偏好摩登的现代艺术品。在丁的办公楼下，则摆放着他在伦敦哈罗德 (Harrods) 百货，以9万英镑价格购置的法国装置艺术家的作品—在地球仪形状的玻璃穹顶之下，一人正不断在沙滩上艰难前进。丁将此装置艺术品命名为“永不止步”。

　　变革

　　丁在过去几年间的确“永不止步”。2005 年，安踏净利润仅有0.48亿元，2010年这一数字增至15.51亿元。安踏之所以能在产品中低价位之下保持着高利润率，得益于其卓越运营能力。“从下向上走的公司在中间市场往往更有进攻性。安踏即是如此。它颠覆性创新在于由边缘市场进入一线市场，由非主流进入主流，超越竞争对手的方式并非阵地战，而是提供‘足够好’的产品。”长江商学院战略创业及创业学教授廖建文对《环球企业家》说。

　　不过，在丁世忠看来，赢得这一切靠的是勤奋。如果比勤奋程度，没有哪个人能够比得上他。在过去两年，他几乎走遍中国所有的地级市，总数超过500个—这一点在中国商界或许只有娃哈哈董事长宗庆后能够与之媲美。“我想中国做我们这一行，能做拉网式踩点这样的事，在我这样的岗位上还是少见的。”丁世忠说。

　　丁的挚友舒华体育用品有限公司董事长张维建曾多次与丁一起走访市场，丁习惯在中巴车上一路狂奔数省，直接带领区域业务负责人随机巡查店铺逐一总结问题。“他做事喜欢亲力亲为，喜欢现场办公解决问题。”张维建对《环球企业家》说。最紧张的时候，丁最多一天走过三个省市—早上坐最早班飞机到上海巡店，中午则飞到天津继续工作，当天晚上驱车赶往北京。

　　即使依旧勤奋，其生意仍面临的进退维谷局面。在过去的一年，安踏营业额下降了14.4%至76.2亿元，门店总数由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至3.8%。这对丁世忠来说考验空前。值得庆幸的是安踏净现金达人民币50亿元，自由现金流亦逆势增长—其增速高达32%至16.1亿元。

　　坐卧不安的丁不得不展开全国拉网式巡查。在贵州，他惊奇的发现当地同店增长高达20%，经销商为提升坪效比，特意将店铺高度降低20公分用以储存货品，这类细节令其大为感慨。就在数月前，丁与另一位挚友卡宾服饰有限公司董事长杨紫明在香港中环四季酒店有过一场促膝长谈。丁坦言“过去几年，人多大的酒量，市场就有多大的销量，攻无不克，战无不胜。而现实困境却在眼前，安踏急需找到市场突破点。”杨紫明则宽慰他“长得快的树木都不是好木材，冬天越冷，死的对手越多。这意味着机会。”在快速下坠的电梯内，俨然新生的丁对杨讲起了贵州故事。“他感叹连说好几遍：‘中国遍地是黄金。’”杨紫明对《环球企业家》说。

　　丁很快大刀阔斧开展提振计划。在订单方面，除了每年例行确认年度订货目标之外，在订货方式上，丁将部分订货制改为配货制，并通过降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，即将经销商订单方式由买断转变为卖多少生产多少的灵活方式。为了降低潜在库存及控制打折幅度，丁亦在主动调低并控制订单数量。在最近的2013年第三季度订货会上，安踏订单金额就下降10%至20%。门店提升计划亦在计划中，丁毫不留情关掉那些效益不济的门店，并力求将库销比由5:1降至4.5:1或4:1.

　　在他看来，零售健康成长的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性与有效性。丁采取的渠道策略亦颇为激进，直接取消以往所有的销售大区使得组织更加扁平，经销商的KPI考核亦由简单的批发金额、期货准确率等数据，调整变更为店员流动率、同店增长、售罄率及租售比。

　　关于此次转型的艰巨性，丁世忠早有预期。早在三年前，丁就曾拜访百丽(01880.hk)执行董事兼首席执行官盛百椒，意在了解百丽的顶级供应链如何运转—依靠强大的供应链，百丽期货虽高达50%，却仍对市场急速反应。在过去的一年，丁还亲自拜会达芙妮集团董事会主席陈英杰，以了解达芙妮如何实现零售运营的系统转型。陈英杰告知丁，达芙妮花了整整8年时间才完成整个自营零售体系的改造。

　　丁显然没有陈英杰式的耐心，颇为雷厉风行的他将渠道转型时间压缩至三到五年。为了精确的管理数据，在过去一年，丁下令在三百家终端店铺安装计数器等精密设备，以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比，另一个则是租售比—依照丁的经验，若经销商租金比超过25%的红线，其盈利可能性就微乎其微。“现在最大的变化是他认为所有品牌零售者都是甲方，消费者则是乙方，关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对《环球企业家》说。

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